Sách “Vua bán lẻ” (tên gốc tiếng Anh là Winning at Retail) được viết bới Willard N. Ander và Neil Z.Stern, là hai cộng sự (partner) của McMillan|Doolittle, một công ty tư vấn trong lĩnh vực bán lẻ tại Mỹ đã hoạt động từ năm 1986. Các tác giả đều là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trực tiếp, quan sát, và tư vấn cho nhiều nhà bán lẻ và doanh nghiệp khác nhau. Nổi bật có thể kể đến như General Motors, McDonald’s, Best Buy, P&G, …
Cuốn sách cung cấp một nền tảng lý thuyết hữu ích cho sự thành công của một nhà bán lẻ, cùng rất nhiều ví dụ chứng minh cách lý thuyết đó được áp dụng trong thực tế. Đối với các nhà bán lẻ, đây chính là cuốn sách “gối đầu giường” giúp họ xác định được vị trí hiện tại của công ty trong vòng đời của nó, từ đó lên kế hoạch cho các bước hành động tiếp theo. Đối với các nhà cung cấp, qua cuốn sách các bạn sẽ thấy những bài học trong ngành bán lẻ cũng hệt như trong ngành kinh doanh của mình; nó cho các bạn biết nên kết thân với ai, trong hiện tại và cả tương lai. Còn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực bán lẻ, các công ty bất động sản, các thể chế tài chính, cùng nhiều đối tượng khác có quan hệ chặt chẽ với giới bán lẻ, nó chính là một hệ thống cảnh báo sớm, trước khi doanh thu của các bạn bắt đầu chậm lại và giảm xuống.
#1: TỔNG QUAN CUỐN SÁCH:
Cuốn sách được chia làm 3 phần với 12 chương:
Phần I: Lý thuyết
Chương 1: NHẤT: Chiếc la bàn giúp tránh hố đen trong ngành bán lẻ
Chương 2: Khách hàng là số 1
Phần II: Thực hành
Chương 3: Rẻ nhất: Chiến thắng bằng giá cả
Chương 4: Lớn nhất: Chiến thắng với sự đa dạng về chủng loại hàng hóa
Chương 5: Mới nhất: Chiến thắng với thời trang
Chương 6: Dễ nhất: Chiến thắng với dịch vụ tập trung vào giải pháp
Chương 7: Nhanh nhất: Chiến thắng với dịch vụ nhanh
Chương 8: Đưa mô hình nhất vào thực tế
Phần III: Tương lai
Chương 9: Vị thế nhất không tồn tại mãi mãi
Chương 10: Phát triển những ý tưởng mới mẻ cho ngày mai
Chương 11: Đặt khách hàng vào thế kiểm soát
Chương 12: Vén bức màn tới tương lai
Những nội dung quan trọng nhất trong cuốn sách này nằm ở phần I và phần II. Ngoài ra trong quá trình tóm tắt, Roger cũng sẽ lồng ghép một vài ví dụ tại thị trường Việt Nam để giúp mọi người có liên hệ tốt hơn.
#2: PHẦN I: LÝ THUYẾT NHẤT - Chiếc la bàn giúp tránh hố đen trong ngành bán lẻ
Hố đen là “tử địa”, là đích đến cuối cùng của những công ty bán lẻ không còn phù hợp với khách hàng nữa. Nếu các bạn còn nhớ kiến thức vật lý ở trường phổ thông, thì hố đen là một điểm trong vũ trụ có lực hút mạnh tới nỗi ánh sáng cũng không thể thoát khỏi nó. Hình ảnh này rất phù hợp để ám chỉ các nhà bán lẻ không tự xây dựng mình thành cửa hàng tốt nhất đáp ứng một nhu cầu cụ thể nào đó của khách hàng: Một khi đã rơi vào Hố đen trong ngành bán lẻ, chắc chắn họ sẽ không thể thoát ra được.
Định nghĩa về lý thuyết Nhất
Thuyết Nhất xuất phát từ cụm từ tốt nhất, quan điểm của thuyết này là một nhà bán lẻ phải tỏ ra vượt trội về một khía cạnh quan trọng đối với một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Nhà bán lẻ phải cố gắng xác định một vị trí cụ thể trong một nhóm khách hàng cụ thể thay vì cố gắng làm tốt mọi việc cho mọi đối tượng khách hàng. Để đạt được điều này, các công ty bán lẻ cần phải tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể, hy sinh những sản phẩm/dịch vụ có thể hiện tại vẫn sinh lãi hay tăng trưởng ngắn hạn để hướng tới thành công lâu dài. Những quan điểm này khá mới mẻ với đại đa số các nhà bán lẻ khi đó, thậm chí ngày nay chúng vẫn là những quan điểm gây tranh cãi nhất.
“Khá tốt” là từ mà các nhà bán lẻ nên tránh xa, bởi nếu anh không phải là nhà bán lẻ tốt nhất mà vẫn tham gia hoạt động, thì có thể từ mà khách hàng dùng để nói về anh là: “Khá tốt”. Điều đó có nghĩa khách hàng vẫn muốn mua ở các cửa hàng khác. Chẳng sớm thì muộn (nhiều khả năng là sớm thôi), họ sẽ tìm ra các cửa hàng đó hoặc các cửa hàng đó sẽ tìm đến họ, và rồi họ sẽ không quay trở lại cửa hàng của anh nữa. Những vị khách hàng “đói” thời gian ngày nay không còn thường xuyên lui tới những cửa hàng tầm thường nữa.
Tác giả tin rằng một cửa hàng có thể thành công khi trở thành cửa hàng tốt nhất của một trong năm khía cạnh chính sau đây: lựa chọn (Lớn nhất), giá cả (Rẻ nhất), thời trang (Mới nhất), dịch vụ hướng đến giải pháp (Dễ nhất), hay dịch vụ hướng đến tốc độ (Nhanh nhất). Có thể còn một số vị thế Nhất khác nữa (chẳng hạn như Đẹp nhất – áp dụng cho lĩnh vực bán lẻ đồ chất lượng cao, đắt tiền), nhưng ngày nay chúng ta có thể dễ dàng xác định các nhà bán lẻ thành công phục vụ cho số đông khách hàng thông qua một trong số những vị thế Nhất chủ đạo kể trên.
Có một vị thế Nhất sẽ giúp nhà bán lẻ giao tiếp hiệu quả hơn với khách hàng và các cộng sự của mình, đồng thời giúp các cửa hàng hoạt động nhất quán với nhau. Đổi lại, việc hoạt động theo một lời tuyên bố Nhất sẽ nâng cao vị thế Nhất của công ty.
Bằng chứng nằm ở kết quả
Thuyết Nhất tác động mạnh tới kết quả tài chính của các doanh nghiệp. Đây không phải là một lý thuyết hàn lâm – nó được xây dựng dựa trên những bằng chứng kinh nghiệm rằng các công ty Nhất thường hoạt động tốt hơn và phát triển tốt hơn so với các công ty khác vốn chỉ chăm chăm đạt tới mức độ “khá tốt”. Xét ở khía cạnh tài chính và thực tế, kết quả hoạt động của các công ty Nhất trong 10 năm từ 1993-2002, đã chứng minh cho quan điểm nói trên. Trong giai đoạn này, ở Mỹ, ngành bán lẻ nói chung đã đạt mức tăng trưởng trung bình 5,3%, doanh số bán hàng tăng từ 1,7 nghìn tỷ tới gần 2,7 nghìn tỷ đô-la. Ở một số lĩnh vực, các nhà bán lẻ Nhất đạt mức tăng trưởng hơn gấp đôi tỷ lệ trên trong cùng kỳ, trong đó các công ty đầu bảng duy trì tỷ lệ tăng trưởng trên 15%. Những nhà bán lẻ tốt nhất trong biểu đồ Nhất của tác giả thậm chí còn đạt mức tăng trưởng trên 30%, tức là gấp sáu lần tỷ lệ trung bình của thị trường.
Còn lợi nhuận thì sao? Các nhà bán lẻ Nhất cũng hoạt động có lãi. Khi nghiên cứu 100 nhà bán lẻ hàng đầu ở Mỹ, chúng ta sẽ thấy lợi nhuận ròng trung bình của họ xét về phần trăm doanh số là 2,72%. Còn khi tính riêng các nhà bán lẻ Nhất, lợi nhuận trung bình của họ là trên 4%. Vậy còn những công ty hoạt động “thường thường bậc trung” thì thế nào? Lợi nhuận của họ chỉ đạt mức trên 1%, nghĩa là họ đang chênh vênh bên miệng Hố đen. Liệu một nhà bán lẻ “thường thường bậc trung” có thể tạo ra được những khoản lãi trên trung bình không? Có chứ, nhưng họ không duy trì được lâu. Cuối cùng thì vị trí mờ nhạt trên thị trường sẽ dẫn tới mức tăng trưởng doanh thu trì trệ, làm giảm lợi nhuận thu về.
Khách hàng là số 1 – Những ngộ nhận về dịch vụ khách hàng của các nhà bán lẻ
Ngộ nhận | Thực tế | Ví dụ |
| #1: Nhà bán lẻ đặt khách hàng lên đầu tiên | Nhà bán lẻ đặt lợi ích của họ lên trước cả lợi ích của khách hàng | Có thể để ý ở việc một số cửa hàng bán lẻ không treo các biển chỉ dẫn phân luồng hàng hóa -> Khách hàng phải di chuyển nhiều hơn trước khi tìm được thứ muốn mua -> Tăng khả năng bán chéo nhiều mặt hàng hơn |
| #2: Các nhà bán lẻ hiểu rõ về dịch vụ khách hàng | Khách hàng còn hiểu rõ hơn | Nhiều nhà bán lẻ ngộ nhận rằng dịch vụ khách hàng tốt chỉ cần có nhân viên tuyệt vời là đủ. Tuy nhiên nghiên cứu chỉ ra rằng cần 4 yếu tố chính:
|
| #3: Nhà bán lẻ hiểu khách hàng của họ là ai | Khách hàng đã thay đổi rất nhiều trong vài thập kỷ qua, nhưng nhiều nhà bán lẻ vẫn chưa chịu thay đổi theo họ. | Khái niệm khách hàng mục tiêu trước đây rất đơn giản, đó là thế hệ bùng nổ dân số, tuổi từ 25 tới 44, những người đang trong quá trình lập gia đình, mua xe, nhà, và tích lũy của cải vật chất. Hiện tại mọi thứ đã phức tạp hơn nhiều, từ cơ cấu thu nhập, độ tuổi, thế hệ thay đổi đến chủng tộc, màu da, … |
| #4: Các nhà bán lẻ tin rằng khách hàng ham mê mua sắm ở cửa hàng của họ | Khách hàng không ham mê mua sắm – phần lớn trong số họ thậm chí còn không thích mua sắm | Cửa hàng lung linh, sạch sẽ, tiếng nhạc êm ái, nhân viên tuyệt vời. Tuy nhiên, đối với đại đa số người tiêu dùng, mua sắm hiện nay cũng chỉ là một dạng công việc nhà – có chăng là thú vị hơn chút ít so với những việc như quét nhà hay lau nhà. Trong khi các nhà bán lẻ cứ ra sức thực hiện từ những tiểu tiết nhỏ nhất nhằm cải thiện trải nghiệm mua sắm của khách hàng, thì khách hàng lại càng tỏ ra ít mặn mà với trải nghiệm đó. Họ chỉ muốn mau chóng tìm thấy thứ mình cần rồi quay trở về với những công việc quan trọng hơn trong cuộc sống. |
| #5: Các nhà bán lẻ tin rằng họ có thể kiểm soát khách hàng | Khách hàng có quá nhiều sự lựa chọn, và họ sẽ tới cửa hàng khác nếu nhà bán lẻ cứ buộc họ phải làm theo cách của mình | Mạng Internet đem lại cho khách hàng nhiều thứ hơn là chỉ đơn thuần một kênh mua sắm từ xa. Nó giúp họ tiếp cận kho thông tin khổng lồ – từ thông tin về các chi tiết sản phẩm cho tới các so sánh về giá cả. Việc có nhiều sức mạnh hơn đã và đang củng cố cho khao khát được nắm quyền kiểm soát của khách hàng. |
Có thể tóm gọn những ngộ nhận nói trên bằng cách tư duy về dịch vụ khách hàng theo 2 hướng: (1) Vì khách hàng; (2) Đặt mình vào vị thế khách hàng. Luôn có những thứ các nhà bán lẻ thực hiện mà họ nghĩ rằng họ đang làm “vì khách hàng”, tuy nhiên trên thực tế đó có thực sự là những điều khách hàng muốn không thì họ chưa nghĩ đến. Có rất nhiều ví dụ ngay tại thị trường bán lẻ Việt Nam về 2 hướng tư duy này, Roger sẽ đề cập đến một vài ví dụ tại phần comment.
#3: PHẦN II: THỰC HÀNH
Trong phần này, Roger sẽ lồng ghép những ví dụ thực tế tại Việt Nam để giúp mọi người hình dung tốt hơn về từng vị thế “Nhất” mà tác giả đề cập.
Rẻ nhất: Chiến thắng bằng giá cả
Rẻ nhất nghĩa là luôn đưa ra mức giá bán các mặt hàng thấp hơn so với giá bán của các nhà bán lẻ khác. Đây là khái niệm trực tiếp và dễ hiểu nhất, là khái niệm Nhất cơ bản nhất.
Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất của Mỹ cũng như trên thế giới và luôn được lấy làm ví dụ cho chiến lược rẻ nhất. Tại Việt Nam thực sự khá khó để tìm được một ví dụ về một nhà bán lẻ lớn thành công bằng chiến lược này. Có chăng ở ngành thời trang, trước đây có Canifa, hiện tại có Yody, đều là các thương hiệu thời trang của Việt Nam, hướng đến đối tượng chính (theo mình) là nam giới và trẻ em, các sản phẩm đơn giản, dễ mặc và đặc biệt giá cả rất cạnh tranh so với các thương hiệu thời trang khác. Tất nhiên không có số liệu tài chính để đánh giá, nhưng nhìn vào số lượng cửa hàng và tốc độ mở mới của Yody các năm qua có thể thấy chiến lược của thương hiệu này đang khá hiệu quả.
Lớn nhất: Chiến thắng với sự đa dạng về chủng loại hàng hóa
Lớn nhất ở đây không đề cập đến việc quy mô cửa hàng hay số lượng sản phẩm bày bán. Định nghĩa của tác giả về nhà bán lẻ lớn nhất là các cửa hàng cung cấp những chủng loại hàng hóa đa dạng nhất thuộc từng lĩnh vực cụ thể.
Một ví dụ dễ thấy nhất ở Việt Nam là chuỗi dược phẩm Long Châu, với định vị là nhà thuốc luôn có đủ thuốc cho khách hàng, từ thuốc kê đơn đến OTC, khách hàng có thể dễ dàng có thứ mình cần khi đến Long Châu. Hiện đây có thể coi là chuỗi dược phẩm thành công nhất tại Việt Nam khi đã có lãi và liên tục mở rộng thêm cửa hàng cũng như tăng trưởng doanh số.
Mới nhất: Chiến thắng với thời trang
Các nhà bán lẻ Mới nhất là các cửa hàng cung cấp các sản phẩm mới nhất ngay khi khách hàng bắt đầu mua nhiều. Ở từng hạng mục của ngành bán lẻ, từ cửa hàng rau quả cho tới cửa hàng bán phần cứng, đều có yếu tố liên quan tới thời trang.
Tất nhiên, cũng không thể thiểu ví dụ tiêu biểu nhất trong ngành thời trang như Zara, H&M, Uniqlo, …, luôn tấp nập khách hàng đến tìm kiếm những mẫu thiết kế mới nhất và trendy nhất của mình. Không phải tự nhiên mà những tên tuổi nên luôn được coi là khách hàng mỏ neo (anchor tenant) tại các trung tâm thương mại nhằm giúp kéo khách đến mua sắm.
Starbucks là một ví dụ tuyệt vời khác; tốc độ mở cửa hàng mới của họ đã có lúc lên tới con số hơn 1.000 cửa hàng mỗi năm. Dữ liệu miêu tả tốt nhất về hiện tượng Starbucks ư? Trong khi họ vẫn đang phát triển như vũ bão, thì tỷ lệ tiêu thụ cà phê ở Mỹ lại giảm – thực ra, chiều hướng này xuất hiện ngay từ khi Starbucks mới thành lập. Cái tài của họ là họ đã biến cốc cà phê giá 25 xu thành một trải nghiệm hấp dẫn với giá 4 đô-la.
Liên tưởng đến thị trường café Việt Nam không thể thiểu những The Coffee House hay Highlands cũng đều theo đuổi chiến lược mới nhất, hướng tới trải nghiệm khách hàng.
Dễ nhất: Chiến thắng với dịch vụ tập trung vào giải pháp
Nếu dùng cụm từ “Dịch vụ khách hàng nhất” thì e rằng không ổn, bởi nó không chỉ nghe kỳ cục mà còn chưa thể hiện đầy đủ vị thế nhất này của nhà bán lẻ. Định nghĩa là nhà bán lẻ Dễ nhất: là những nhà bán lẻ giúp khách hàng giải quyết các vấn đề gặp phải. Thường thì nhà bán lẻ này chăm sóc những khách hàng không biết chính xác thứ mình cần là gì, nên khi tới cửa hàng, họ sẽ tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ và cả ý tưởng giúp họ tìm ra một giải pháp hiệu quả. Khách hàng cũng muốn có được cảm giác yên tâm và thoải mái rằng họ vừa mua được sản phẩm ở đúng nơi đúng chỗ.
Thành công bằng con đường trở thành nhà bán lẻ Dễ nhất xem ra lại là con đường khó khăn nhất trong mô hình. Các vị thế khác đều có nền móng là một khía cạnh nhất định nào đó liên quan tới hàng hóa. Các cửa hàng Rẻ nhất cung cấp hàng hóa với giá thấp nhất. Các cửa hàng Mới nhất luôn có những sản phẩm hợp thời trang. Các cửa hàng Lớn nhất thì mang lại sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng. Dễ nhất là khía cạnh phức tạp hơn và thiên về trải nghiệm nhiều hơn; đó là sự kết hợp giữa sản phẩm, dịch vụ và giá cả.
Nhà bán lẻ Dễ nhất phải cân nhắc tới mọi thứ liên quan đến cuộc mua sắm của khách hàng, sau đó tìm cách đưa ra giải pháp góp phần đem lại một trải nghiệm lý tưởng cho họ. Nói ngắn gọn, muốn thành công thì nhà bán lẻ Dễ nhất phải tỏ ra xuất sắc ở gần như tất cả các nguyên tắc chính trong ngành bán lẻ.
Ở Việt Nam ngoài Long Châu ở mảng dược phẩm, có vẻ BHX của MWG cũng đang hướng đến định vị là nhà bán lẻ Dễ nhất ở mảng bách hóa, hàng thiết yếu. Như chủ tịch Tài từng chia sẻ 3 điều khách hàng quan tâm nhất khi đến BHX bao gồm: (1) ở đó có thứ mình cần mua không; (2) có bán giá láo không; (3) nhân viên có ok không. Nhìn lại các thay đổi trong hơn 2 năm qua thì có thể thấy mọi thứ đều xoay quanh những vấn đề này.
Nhanh nhất: Chiến thắng với dịch vụ nhanh
Đây là một yếu tố nhất được tác giả thêm vào qua thời gian nghiên cứu và phân tích về khách hàng. Trước đây, trong bất kỳ lĩnh vực gì, khách hàng đều nhất loạt kể ra những yếu tố như giá cả, sự phong phú, dịch vụ khách hàng, lượng hàng sẵn có, và địa điểm là nguyên nhân chính khiến họ lựa chọn nhà bán lẻ. Điều này cũng không có gì đáng ngạc nhiên, mà thực ra nó cũng có mối tương quan sâu sắc với một số nguyên tắc cơ bản của thuyết Nhất. Tuy nhiên, vẫn có một điều bất ngờ xảy ra.
Yếu tố thời gian bắt đầu xuất hiện ngày càng dày đặc, và trở thành một trong những yếu tố quyết định khi lựa chọn cửa hàng. Đối với khách hàng, thời gian không đơn giản chỉ là địa điểm (tuy rằng hiện nó vẫn là tác nhân chủ yếu khiến khách hàng lựa chọn địa điểm mua sắm). Một yếu tố khác đang tồn tại: Tiết kiệm thời gian đã trở thành thứ có thể trao đổi được với các yếu tố khác như giá cả, dịch vụ và sự phong phú về hàng hóa.
Có một chút sự trùng lặp giữa yếu tốt Nhanh nhất và Dễ nhất. Tuy nhiên, vẫn có những khía cạnh khác nhau về dịch vụ khách hàng trong những trường hợp thành công của các nhà bán lẻ, vì vậy mà yếu tố nhất này đã được ra đời.
Nhìn vào thị trường Việt Nam thì có thể thấy ở trường hợp BHX, ngoài việc hướng tới vị trí Dễ nhất, chuỗi này cũng đang mang lại dịch vụ Nhanh nhất: địa điểm thuận lợi, dễ lui tới; nhiều điểm bán hàng; chỗ để xe rộng rãi, có bảo vệ trợ giúp; dịch vụ mua sắm nhanh hơn nhiều so với đi siêu thị; quầy thanh toán hiệu quả, … Nói tóm lại, nhà bán lẻ Nhanh nhất quan tâm đến tất cả các yếu tố liên quan tới trải nghiệm mua sắm, và cố gắng rút ngắn tổng lượng thời gian phục vụ khách hàng.
Đưa mô hình Nhất vào thực tế
Trong mỗi vị thế Nhất, có ba cấp độ thực hiện cơ bản được minh họa qua biểu đồ hình thang. Chúng tôi gọi ba cấp độ đó là Phí xanh, Trung bình và Nhất. Phí xanh nằm đối diện với Nhất, còn Trung bình nằm ở giữa.
Phí xanh có thể đưa bạn vào cuộc chơi, song nó không giúp bạn ghi điểm. Nói theo ngôn ngữ của giới bán lẻ, điều đó có nghĩa là nhà bán lẻ mới chỉ cung cấp dịch vụ ở mức khách hàng có thể chấp nhận được theo một vị thế Nhất nào đó. Các nhà bán lẻ có thể “cầm chừng” ở mức độ Phí xanh trong một số vị thế Nhất, song không được để mình rơi xuống dưới mức đó. Nếu không, họ sẽ bị xếp dưới mức độ chấp nhận tối thiểu, và không đủ phí để trả cho sân chơi. Cho dù nhà bán lẻ xuất sắc tới đâu ở các lĩnh vực khác, thì khách hàng sớm muộn gì cũng sẽ quay lưng lại nếu họ để mình đứng dưới vạch Phí xanh.
Trung bình nghĩa là “khá tốt”, tức là nhà bán lẻ “vững chân” ở lĩnh vực đó, nhưng không thật sự nổi trội. Nhà bán lẻ nên giữ mức độ trung bình ở những khía cạnh quan trọng đối với khách hàng, tuy rằng các khía cạnh đó không phải là lý do lớn nhất khiến các khách hàng này tới đó mua sắm.
Việc trở thành nhà bán lẻ trung bình, hay “khá tốt” trên tất cả các khía cạnh sẽ không thể khiến một nhà bán lẻ thành công. Tuy nhiên, một nhà bán lẻ cũng không thể trở thành Nhất trên tất cả 5 khía cạnh đã đề cập, vì luôn phải có sự đánh đổi.
Các nhà bán lẻ vĩ đại – hay các nhà bán lẻ Nhất – hiểu rõ tầm quan trọng tuyệt đối của hai điều sau đây: (1) Nhắm tới một nhóm khách hàng cụ thể; (2) Lựa chọn chính xác những lĩnh vực mình có thể hoạt động ở mức xuất sắc. Trước khi quyết định khía cạnh nào nên đạt mức độ Trung bình và khía cạnh nào chỉ cần đạt Phí xanh, nhà bán lẻ phải xác định cách sở hữu một vị thế Nhất. Bằng cách đó, họ sẽ trở thành cửa hàng đại diện cho điều gì đó, và có giá trị hơn đối với người tiêu dùng “đói thời gian” ngày nay.
Để có thể áp dụng mô hình này vào thực tế, nhà bán lẻ nên phân tích những đánh giá của khách hàng về họ ở từng vị thế Nhất. Chẳng hạn, Wal-Mart đạt mức độ Nhất ở vị thế rẻ, mức Phí xanh ở vị thế mới, mức Trung bình ở vị thế lớn, Phí xanh ở vị thế dễ, và Phí xanh ở vị thế Nhanh nhất. Điều quan trọng cần phải nhớ là những đánh giá đó được thực hiện dựa trên quan điểm của khách hàng, mà đôi khi, quan điểm của họ khác xa so với quan điểm của ban lãnh đạo cấp cao trong công ty.
